Рассказывает Антон Драчев, основатель цифрового сервиса бытовых услуг Airo.
Мы продолжаем цикл публикаций о том, как российские технологические компании адаптируются к работе в новой реальности. Говорим с портфельными компаниями венчурного фонда МТС, стартапами, чьи решения были масштабированы в экосистеме или прошли нашу программу технологической инкубации.
С Антоном Драчевым, основателем цифрового сервиса бытовых услуг Airo, мы обсудили, зачем цифровизировать рынок бытовых услуг, кто заказывает химчистку с доставкой и как увеличить выручку во время кризиса.
Airo — онлайн-сервис бытовых услуг. Он включает в себя химчистку одежды и мебели, уборку и ремонт обуви. В 2021 году венчурный фонд МТС инвестировал в компанию 60 млн рублей. До сделки с МТС Airo привлек 2 раунда: от бизнес-ангела и венчурного фонда.
НАМ ХВАТИТ И ТРИЛЛИОНА
Объем рынка бытовых услуг в России превышает 1 трлн рублей. Он состоит из ряда небольших сегментов: химчистка, ремонт обуви, уборка, сборка мебели, выгул собак, мелкий домашний ремонт. Всего подобных сегментов свыше 30.
Сфера бытового обслуживания, на мой взгляд, дает возможность для взрывного роста:
- размер рынка позволяет создать действительно большой бизнес;
- переход потребителя из офлайна в онлайн только начался, а значит существует потенциал для быстрого роста онлайн-сегмента;
- отсутствие доминирующего игрока с сильным брендом дает возможность занять лидирующие позиции на рынке;
- относительно высокая маржинальность позволяет экономике сходиться уже на небольшом масштабе.
Эти утверждения подтверждает наш опыт: с 2017 года мы выросли уже почти в 20 раз.
Несмотря на внешние кризисы выручка компании удваивается ежегодно. Этому способствует бизнес-модель end-to-end сервиса: она позволяет в два раза эффективнее удерживать клиента, чем модель маркетплейса. End-to-end сервис экономит время получателя услуг. В отличие от маркетплейса здесь ему не нужно самостоятельно выбирать исполнителя, из-за этого создать и повторить заказ гораздо проще, а качество постоянное и контролируемое, так как все исполнители работают по единому регламенту.
В обозримом будущем мы видим себя как сервис, который решает все бытовые вопросы пользователя. Уже сейчас LTV клиента в Airo кратно превышает стоимость его привлечения. А запустив дополнительные 10-15 видов услуг, мы увеличим LTV еще в несколько раз.
Антон Драчев, основатель Airo
ЦИФРОВИЗИРУЙ ЭТО
До запуска Airo я работал в хедж-фонде, куда пришел на позицию финансового аналитика, но в итоге занялся программированием и написал систему управления фондом. Тогда я понял, что практически любой сектор страдает от нехватки систем управления бизнес-процессами. Бытовые услуги — пример крупного, но при этом крайне нецифрового рынка.
При этом самый большой сегмент целевой аудитории домашних услуг сегодня занимают пользователи от 25 до 45 лет (с каждым годом верхняя планка сдвигается вверх), 75% из которых — женщины. Они открыты к технологиям, привыкли оформлять заказы из дома с помощью приложений и ищут способы делегирования бытовых задач на проверенных исполнителей.
По этой причине одним из главных вызовов для нас стала разработка технологической платформы, отвечающей нашим требованиям. Так как учесть все детали из точки ноль невозможно, нам приходилось двигаться итерационно. Изначально система позволяла принять и распределить заказы между исполнителями и провести оплату. Сейчас для каждого участника процесса — клиента, курьера, клинера, мастера, фабрики, оператора, логиста — есть отдельное приложение, функционирующее в общей IT-системе Airo.
Система фиксирует каждое действие всех участников процесса и в нужные моменты меняет путь заказа. Мы прошли тысячи разных ситуаций и постарались учесть все возможные сценарии.
ПРИВЛЕЧЬ ИНВЕСТИЦИИ В КРИЗИС
Для запуска новых вертикалей и масштабирования уже запущенных важно инвестировать в продукт и клиента: упрощать пользовательский путь, тратить деньги на рекламу — это серьезные вложения. И если рынки США и Китая позволяют запустить узкоспециализированный сервис (например, выгул собак), который сможет масштабироваться до нужного количества заказов в день, в России емкости отдельного сегмента рынка бытовых услуг не хватит. Поэтому важно объединять в себе много сервисов, которые будут потенциально интересны каждому вашему пользователю.
В начале 2020 года мы были в минусе, но готовились к запуску новых бизнес-вертикалей. Для этого мы планировали привлечь инвестиции. С началом пандемии мы столкнулись с шоковой ситуацией, когда все сервисы, не входящие в число продуктов первой необходимости, ощутили падение выручки от 50% и более. Венчурные инвесторы также временно заморозили свою активность.
Нам пришлось предпринять ряд антикризисных мер: изменить подход к работе с партнерами, снизить затраты на рекламу, эффективнее предоставлять скидки. В результате несмотря на пандемию к концу года нам удалось увеличить прибыль с одного заказа и добиться рекордного оборота. Это привлекло внимание большого числа инвесторов.
Мы сделали свой выбор в пользу МТС, потому что, в первую очередь, искали smart money, а МТС предложила нам перспективы быстрого роста и синергию с новыми бизнес-вертикалями. Не менее важно, что МТС — устойчивая компания. Уже несколько лет она сохраняет лидирующие позиции по объему клиентской базы, контролируя почти треть российского рынка сотовой связи. Это более 65 млн потенциальных клиентов для нас.
Мы увидели в МТС надежного партнера и не ошиблись. Благодаря инвестициям и взаимодействию, за 2021 год мы вновь удвоили наш оборот. Да, связанный с пандемией кризис миновал, мы смогли сориентироваться и показать заметные результаты. Но сегодняшние вызовы изменили все. Если мы хотим развиваться, инвестировать в наш продукт, запускать новые вертикали, нам необходим надежный партнер, способный предоставить нам не только финансирование, но и технологическую и экспертную поддержку. Таким партнером для нас и стала МТС.
НОВЫЙ ВЫЗОВ
В ситуации неопределенности, в которой все мы оказались в феврале этого года, с уверенностью можно было ожидать лишь сокращения спроса и выручки аналогичного 2020-му году или даже сильнее. Мы приготовились искать неэффективные части наших процессов, чтобы за счет нового витка оптимизации преодолеть надвигающийся спад, но его не случилось: сохранение одежды, обуви, мебели, предметов интерьера в хорошем состоянии стало еще более актуальным, а оборот Airo с начала года вырос уже более чем на треть.
Нам не пришлось существенно менять стратегию развития, но некоторые задачи стали более актуальными:
- Из-за возникшей монополии на рынке контекстной рекламы мы ждем роста стоимости привлечения новых клиентов (хотя пока не наблюдаем этого). Реакция: будем развивать альтернативные каналы привлечения и партнерства, например с МТС.
- Ряд цифровых сервисов, используемых в маркетинге и IT, стали или скоро могут стать недоступными. Реакция: уже заменили 80% этих решений локальными.
- Далеко не все игроки рынка могут позволить себе инвестиции в улучшение собственного продукта в текущих реалиях, а это значит, что технологическое развитие и запуск новых услуг могут дать бо́льший отрыв от конкурентов, чем в любое другое время. Реакция: не останавливаем, а наращиваем усилия по запуску новых вертикалей.
Похоже, никогда не стоит рассчитывать на то, что внешняя среда подарит тебе идеальные условия для развития по заранее придуманному плану. Наоборот, кризисы продолжат происходить с завидной регулярностью. Остается только быть готовым перестраивать себя, дорожить профессиональной командой и надежными партнерами.
